Чему Научился Один Учредитель, Проведя 100 000 Виртуальных Встреч - Медиана
Четверг, 28 марта

Чему Научился Один Учредитель, Проведя 100 000 Виртуальных Встреч

Основатель и главное должностное лицо компании PeopleG2 описывает тактики, сработавшие наилучшим образом для его команды. С недавнего времени их стоит принять во внимание любому руководителю, сталкивающемуся с трудностями проведения виртуальных собраний.

Фото: Courtesy Company/ Иллюстрация: Chloe Krammel
Фото: Courtesy Company/ Иллюстрация: Chloe Krammel

Во время всем известной пандемии управление компанией из дома для многих руководителей становится чем-то совершенно новым. Для Криса Дайера, основателя и главного должностного лица небезызвестной компании PeopleG2 (No. 4535 on The Inc. 5000), это просто еще один день в (домашнем) офисе.

В течение почти 11 лет предприниматель управлял магазином Brea, базирующимся в Калифорнии. Магазин насчитывал 35 штатных сотрудников и 3000 сотрудников, работающих удаленно. «Мы выстроили компанию, чтобы работать именно так», — говорит Дайер, чья компания была основана в 2001 году, но перешла на режим удаленной работы в 2009 году, чтобы сократить расходы. Доход компании в 2019 году составил $5 млн.

По оценкам Дайера за это время PeopleG2 провела более 100 000 виртуальных встреч. По его словам, в этом есть доля искусства. Также, по мнению Дайера, виртуальные встречи особенно ценны в нестабильные времена. Вам нужно созвать достаточно собраний, чтобы оставаться в курсе событий, но не так много, чтобы сотрудники тратили на видеоконференции целый день и не могли приступить к работе. Вы также должны стремиться проводить эти встречи эффективно и профессионально, но признайте, что у многих участников есть дети, периодические обязанности по дому, а также собственные особенности физического и психического здоровья.

Вот его план для проведения эффективных и действенных виртуальных встреч.

Оставайтесь дисциплинированным

Как считает Дайер, если Ваши виртуальные совещания имеют тенденцию длиться долго или уходить от темы, необходимо определить некоторые основные правила относительно встреч. Таким образом, люди будут знать, что от них ожидается, как себя вести и для чего это нужно.

Основные правила его компании просты: все собрания должны начинаться вовремя и заканчиваться раньше, чтобы участники не могли растянуть дискуссию и заполнить все отведенное время. Также у каждой встречи должна быть своя программа. Собрания также подразделяются на различные типы, каждый из которых имеет свое название и набор правил.

Наиболее распространенные типы встреч — «таракан» и «страус»: короткие, неформальные разовые встречи, которые могут быть начаты любым сотрудником организации на любой платформе с любым из коллег. Встречи «тараканы» предназначены для решения несущественных проблем: «Столкновение с тараканом в Вашей ванной комнате — небольшая проблема», — говорит Дайер. Встречи «страусы», скорее, предназначены для поиска информации или помощи с заданием: «Помогите мне вытащить мою голову из песка». Если сотрудники слишком заняты, они могут отклонить приглашение на подобные встречи. По словам Дайера, среднее время собрания «тараканы » составляет семь минут, а по состоянию на прошлый месяц компания в среднем проводила 38 таких в день. (В последнее время компания проводит больше встреч «страус», чем обычно. Это делается для того, чтобы держать в курсе сотрудников относительно ситуации с короновирусом.)

Когда на повестке сложная тема, руководитель называет встречу «тигром». («Столкновение с тигром в Вашей ванной комнате — более серьезная проблема», — говорит Дайер.) Они могут длиться час или более, с большим количеством участников и несколькими пунктами в повестке конференции.

Привычный мозговой штурм проходит в конференц-зале возле белой доски, но Дайер верит и в виртуальную версию такого собрания. В PeopleG2 команды проводят получасовую встречу каждый месяц, чтобы разработать реакции на гипотетические сценарии развития дел. Эти встречи «цунами» предназначены не только для генерирования идей — они предоставляют сотрудникам безопасное пространство для выдвижения своих предложений и выражения несогласия друг с другом. Также они помогают обнаружить, испытывает ли какой-либо сотрудник трудности и не нуждается ли он в дополнительном тренинге. Ежемесячная практика таких встреч укрепляет чувство «психологической безопасности», что, по мнению Дайера, важно для обстановки в компании. Также это дает реальные решения, такие как создание единого местоположения для центра обработки данных компании, чтобы обеспечить защиту от сбоев.

Обращайте внимание на индивидуальные потребности

Правила помогают поддерживать продуктивность собраний, но есть также способы, с помощью которых руководители могут обеспечить нужную атмосферу на собраниях. Это может быть особенно значимо в момент невиданной ранее всеобщей тревоги. PeopleG2 использует систему «check in» и «check out» для более длительных встреч, чтобы оценить вовлеченность и интерес сотрудников.

В начале собрания участники делятся своими чувствами. Например, один сотрудник может сказать, что ухаживал за малышом и не очень много спал; с учетом этого руководитель собрания может предложить более частые перерывы или освободить сотрудника от встречи, а остальные участники команды могут быть более понимающими, если тот сотрудник нехарактерно резк. Физический дискомфорт, такой как голод или холод, также может влиять на психическое состояние людей и их поведение на собраниях, но когда Ваша команда работает в удаленном режиме, Вы не можете контролировать эти факторы, предоставляя время на обед или повышая температуру в помещении. Вот почему, по словам Дайера,важно, по крайней мере, признать их. «Иногда есть вещи, которые мы не можем исправить, или мы ничего не можем сделать, но по крайней мере команда знает, что испытывают другие сотрудники», — говорит он. Этот вид открытости требует доверия, но как только Вы узнаете о причинах, по которым сотрудник может чувствовать себя некомфортно, Вы не только будете готовы поддержать этого человека, но и предотвратите недопонимание и «негативную энергию» в работе.

В конце каждой встречи руководитель проводит еще одну проверку, чтобы убедиться, что результат обсуждений устраивает всех, а не предполагать, были решены все обсуждаемые проблемы или нет. «Мы начинаем совещание с вопроса: « Что происходит с Вами, как с личностью? — говорит Дайер, а — потом он говорит: «Хорошо,что происходит с Вами, как с работником?»»

Внезапный переход к удаленному режиму работы может создать напряжение как для сотрудников, так и для их руководителей. Однако более важно чем когда-либо установить подходящий формат встреч и иметь продуманную систему для сотрудников. «К лучшему или худшему, онлайн-совещание— это то место, где сотрудники изучают нормы и ценности компании» ,—говорит Дайер. «Конференции — это место, где вы учитесь функционировать».

Оригинальная статья от 12 МАЯ 2020 ГОДА

Перевод — Дарья Сухоносова

Корректор — Элиза Нуриева

Редактор — Диляра Ахметзакирова

Источник — What One Founder Learned Running 100,000 Virtual Meetings

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *